兴业之问

文丨高建平，兴业银行党委书记、董事长

三十年来，顺应改革开放大势，兴业银行从东南一隅的福州起步，从一家地方银行发展成为一家大型银行集团，从默默无闻发展到在中国银行业占有重要一席，创造了中国金融业发展的兴业模式。在取得一个个看似不可能由兴业完成的具有行业引领示范效应的突破时，经常有人问我：“为什么又是兴业？”此时，我总思绪万端。

白手起家

中国有句俗话：“三十年河东，三十年河西”，比喻世事变化。今年兴业年届三十，作为开业时68位兴业人中的一员，我也在兴业度过职业生涯的三十个春秋，主持兴业工作近二十个年头。对我而言，当时丢掉令人羡慕的公务员“铁饭碗”去银行，何况还是一家由财务公司为基础新建的银行，显得离经叛道，令人费解。曾经有一位名人说过：“一个人生命中最大的幸运,莫过于在他的人生中途,即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”上世纪80年代，每个年轻人可能都想投身到改革开放和经济转轨的大潮里，实现自己的光荣与梦想。我想这就是我们这一代人的幸运。

然而，坐惯了办公室，再到烈日下走家串户推广，摆摊设点营销，不仅对身体是个考验，受委屈的还有脸面。所幸还有一群志同道合的同事。记得兴业成立之初，全行几十人挤在福州环保路河边的小楼里，每逢下雨，河水常常漫过路面，上至总经理，下至一般员工，无一例外均须脱鞋趟水而过。兴业现在形成的内部关系简单，讲真话、办实事、求实效，不讲排场和花架子的文化，也许就在那时萌芽。

刚开业的那段日子可谓“内外交困”。

内困于一穷二白。早期开业的分行，有的只设在旅行社的包租房内，有的营业面积还不及普通宿舍的一个单元。一尺柜台，一把算盘，一本账册，一只铁皮箱，便是全部的家当。有的分行开业第一周只来了一名储户，仅存4000多元。“兴业银行，怎没听说过？”、“钱存在你们这儿有保障吗？”……几乎每天都要面对各种各样的质疑。组织资金本就十分不易，还要“子承父债”，从福兴财务公司“继承”下来的高达5.9亿元债务到期或即将到期，压得喘不过气来。

外困于生不逢时。开业喜庆的鞭炮声尚未消退，便面临着由“物价闯关”引发的严重通货膨胀，以及随之而来的三年国家全面治理整顿，信贷规模紧缩，银行的机构和业务发展受到严格限制。当时市场被国家专业银行高度垄断，工商信贷和储蓄、农业信贷、外汇业务、基本建设信贷分别由工、农、中、建包办，新兴的银行似乎是可有可无的多余。记得当时省里一位领导也许出于爱护，总说咱们兴业还是认命吧，把自己定位为“拾遗补缺”，就能找到饭吃。

然而，人穷志不能短！“为金融改革探索路子、为经济建设多作贡献”的使命不能忘！兴业不为拾遗补缺而生，办银行必须堂堂正正！

我们一改当时银行等客上门、高高在上的老面孔，以主动服务、上门服务、优质服务引领行业新风。节假日照常营业、残损币兑换、上门收款、业务办理时效制等服务措施成了兴业人铁的承诺。下班后噼里啪啦打算盘、窸窸窣窣点钞票成了兴业人不可缺少的必修课。真诚服务换来了回报，客户渐渐多起来了，同行们开始感慨：“业务又被兴业抢了！”

现在想来，正是这种“草根”出身和一穷二白，激发了兴业人“虽千万人吾往矣”无所畏惧的精神，也赋予了兴业人在逆境中求生存，在改革创新中求发展的基因。三十年来，无论遇到什么困难，兴业人总是以变应变，不等不靠不要，在改革中负重前行，创造了中国银行业的无数个第一：最早采用股份制这一现代企业组织形式，第一批打破“大锅饭、铁饭碗、铁交椅”，第一批建立现代商业银行资产负债比例管理、综合经营计划管理、风险管理、内部控制等制度体系，第一家创新资本补充工具，第一家开辟绿色金融市场，第一家采纳“赤道原则”，第一家建成同业金融服务平台，第一家对外科技输出……

敢拼会赢

1995年夏天，受总行委派，我从福州来到了长江入海口的上海，筹建兴业第一家省外分行——上海分行。上海自开埠以来，就是亚洲的金融中心，一直有银行多过米铺的说法，竞争压力之大不言而喻。但是，一旦能在强手如林的上海立足，其示范和品牌效应将不可估量，这也是总行下定决心要在上海设立分行的原因之一。然而，一没股东背景，二没行政资源，要跨出福建省内，特别是走向上海，谈何容易！如果不成功，不仅个人面子受损，关键是影响兴业“二次创业”开局——受命之时，我倍感压力。

“艰辛历尽谁得知，望断天南泪如雨”。初到上海，作为一家无品牌、无资源、无人脉的“三无银行”，面临市场和客户的极端不信任。记得有一次好不容易营销到一位上海客户，当他回家把“福建兴业银行”的存折交给家人后，家人大惊：“侬（你）脑子瓦特（坏掉）了，哪能（怎么）把钞票存到福建去了！”这样的尴尬时有发生。

更严峻的是，分行刚刚成立，一场前所未有的金融风暴就从东南亚袭来，系统性金融风险爆发，一些银行甚至濒临倒闭。新生的分行面临生死考验。

但是，再大的窘困也难不倒兴业人！兴业不仅要在严峻的形势下站住脚，更要履行“高起点、高标准、高品位”的办行誓言。

只有改革创新才能探寻一线生机！在传统的“存贷汇”业务之外，我们从上海发达的证券市场中敏锐地嗅到了商机，靠着真诚的服务，最早介入到代理证券交易结算资金清算业务，随后还成为首批客户交易结算资金的主办存管银行、首批全国中小企业股份转让系统证券资金结算银行、首批股票期权资金结算银行。这不仅帮助分行在上海成功立足，也为后面十多年我行同业业务的发展和取得“同业之王”的地位打下了基础。

由于吃了太多“没名气”的亏，我们最早认识到了品牌的价值。在中资企业广告意识还很薄弱的当时，我们就从盈利中拿出一大块资金，在上海外滩的黄金地段打出兴业银行的醒目广告，一举打破只有国际著名洋品牌才能在这里做广告的神话，让外滩的美景和兴业的金字招牌一起留在中外游客的心里。

多难兴邦，每次危机必将造就新的伟大企业！其实，在发展的每个重要关口，兴业都面临着非常严峻的外部环境。比如开业初期国家经济治理整顿的狂风暴雨，二次创业时1997年席卷亚洲的金融风暴，走向全国时2008年百年一遇的国际金融危机……这些危机很可能就给企业带来灭顶之灾。这绝不是危言耸听，就有那么一两家与我们同类的银行半路黯然倒下，也有那么一些与我们同时诞生的银行多次被兼并重组，命运多舛！但对兴业人来说，无论再大的危局，总是无惧于“亮剑”，总能发扬在“夹缝中求生存，夹缝中求发展”的韧性，改革中谋出路，敢拼会赢，稳健前行，最终化危为机，浴火重生，锻造出更强劲的竞争力。同时，兴业人也在日复一日的并肩战斗中砥砺磨合，逐渐形成相互信任、精诚团结、简单和谐、崇尚实干的兴业文化。

庙算者胜

2007年2月5日上午，我行在上海证券交易所敲响了兴业开市锣。面对众多嘉宾和媒体，我郑重承诺：“在A股市场挂牌上市，标志着兴业银行从此进入中国主流资本市场，接受新的检阅，迎接新的考验，展开新的征程”。公开上市是我们发展前20年的里程碑，也是对我们新千年工作的一个集中检验。

2001年，我国加入WTO，进一步打开经济快速增长的空间，为亚洲金融风暴洗礼后的中国银行业，带来涅槃重生的历史性机遇，同时全面对外开放承诺逐步兑现，“狼”真的来了，中国银行业面临前所未有的严峻挑战。此时的兴业，已基本摆脱开业初期一穷二白、夹缝求生的窘境，在新兴的股份制银行占有一席之地。“草根”之身有此光景，实属不易。若安于现状，按部就班，过小日子不会有太大困难，各方面也交待得过去。

兴业该何去何从？是继续勇立改革开放潮头，乘风破浪闯出更大天地，还是乐于守成，过安稳日子？作为一名老兴业人，作为企业的带头人，我深感责任重大。办行之初的艰辛、初到省外的栉风沐雨，还有同仁的期望、组织的信任，一起交织心头，内心反复激荡着一个念头：不可小富即安，必须追求更大辉煌！在重大转折关口苦苦思索的，还有众多兴业同仁。

2000年8月，一场集中展现全行思考的头脑风暴大会在总部召开。在激烈的思想碰撞中，“为金融改革探索路子、为经济建设多作贡献”，作为办行使命的18个字像一座灯塔，引领与会者拨云见日，大家的内心更加火热起来——要做就做最好！

一个定位、两个虚实结合、三大治行方略成为大会上下共识，即确立“全国性现代化商业银行”一个定位，推进“有形网络扩张和无形服务延伸、有形产品创新和无形体制机制改革”两个虚实结合，实施“从严治行、专家办行、科技兴行”三大战略。向国际先进银行看齐，构建具有国际视野的宏大格局，内生出合规发展的底线意识，锻造一流的专业能力！同年，党委发出“建设一流银行、打造百年兴业”的号召，吹响了新一轮发展的号角。

从那时起，无论机构、零售、财富管理业务，还是资产负债统筹管理；无论组织变革、流程再造，还是渠道、IT等基础建设；无论内部控制和管理，还是对外营销和服务，兴业都努力学习借鉴同业先进经验，走具有自己特色的发展道路。几年之后，当经营转型成为我国商业银行的普遍共识和主导战略时，兴业与时俱进、棋先一着的战略谋划能力再次得到印证。

公开上市无疑是兴业发展战略的重要一环，也是兴业“成色”的试金石。事实上，推进公开上市的设想，从2002年就开始酝酿启动，直到2007年才取得实质性突破。当年1月8日，兴业A股IPO经中国证监会发审委审核通过，2月5日，正式在上海证券交易所挂牌上市，网下配售申购资金和网上发行申购资金均创下当时资本市场历史最高记录。兴业上市抓住了股市从“熊”转“牛”的最佳时机，整个市场都在惊呼兴业怎么这么“好命”！

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。外界常羡慕这么多年兴业规避了大的发展风险，把握住了大的发展机遇。但是，内在原因何在？我想这与兴业渐趋宏大的格局、积极主动的战略规划和不计小利得失的战略定力有关。

创业之初，一穷二白、百事维艰，兴业人没有好高骛远，有的只是“开门七件事，柴米油盐酱醋茶”的理智和“夹缝中求生存，夹缝中求发展”的韧性。在经历初期的起步发展、在福建全省站稳脚跟之后，兴业人启动了以“自我扬弃，全国发展”为核心内容的“二次创业”，大胆迈出跨区域经营的历史性步伐。2000年以后，把握国家入世的机遇，兴业人更进一步奋起，全面加快全国性银行建设步伐，并在引资引智、行名变更、市场并购、业务转型等方面屡开行业先风。到如今，羽翼渐丰的兴业人有了更加宏大的愿景，戮力同心建设“一流综合金融服务集团”、打造“中国资本市场百年蓝筹”。我相信，只要兴业人继续保持这种理性务实、大处着眼和小处着手的作风，无论风云变幻，我们始终能够立足和发展。

求索不止

2016年2月，G20财长和央行行长会议在上海召开期间，联合国副秘书长兼环境规划署（UNEP）执行主任阿齐姆·施泰纳专程赴我行交流，对我们十年绿色金融探索实践的成果表示赞赏。经过长达十多年的不懈耕耘，绿色金融已成为兴业最具特色的品牌和最为靓丽的“名片”。

“天下之患，最不可为者，名为治平无事，而其实有不测之忧。”在完成公开上市和全国性网点布局后，怎样才能让兴业继续保持危机意识，戒骄戒躁，不忘初心，不断超越，是摆在我们面前的新课题。国内首创的绿色金融业务正是我们交出的一份答卷！

2007年12月，我在广州会晤世界银行行长佐力克先生，与他交流了我行在国内绿色金融的探索和准备加大推广力度的设想。当时，作为一家在国际上尚无多大名气，在国内也只是小荷初露的中小银行，兴业人以自己的真诚和专业打动了佐力克先生，得到他的赞赏,由此，我行首家开启了与世行所属机构的合作，在国内首推绿色金融业务和产品，并取得成功。尤其2008年10月31日我行宣布成为国内首家“赤道银行”，受到国际国内广泛关注和肯定。从首推能效融资、节能减排贷款、碳金融、排污权金融、低碳主题信用卡，到率先承诺采纳赤道原则、设立专营机构，再到建立健全集团化、多层次、综合性的绿色金融产品与服务体系，兴业绿色金融走过了十多年的发展历程，为中国探索出了一条集团化“由绿到金 寓义于利”的绿色金融发展道路。

在银行业务创新的同时，我们“跳出银行做银行”，为中国银行业快速构建金融控股集团提供了独一无二的兴业经验。自2010年成立首家全资子公司兴业金融租赁公司以来，我们相继并购兴业信托、组建兴业基金、兴业消费金融、兴业研究和兴业数字金融等公司，发展成为国内领先，涵盖银行、信托、金融租赁、基金、消费金融、期货、资产管理、研究咨询、数字金融等多领域，具备较强综合金融服务能力的现代综合金融服务集团，实现了业务发展由“单兵突进”向“集团军群作战”的重要转变。

回首来路，从同业金融、绿色金融，再到养老金融、普惠金融；从地方银行、区域银行，再到全国银行、上市银行、集团银行，这些年兴业努力破解金融同质化困局，逐步形成了被市场和业界广为称道的特色化经营管理模式、差异化改革发展样本。而背后的源动力，我想就在于兴业人居安思危，不自矜自满，不墨守成规，不故步自封，孜孜以求，不断突破和超越的精神——这也是我们基业长青的基石！

“熙熙三十年，光景倏如昨。”筚路蓝缕的创业景象似乎还在眼前，而兴业已三十而立，从少人知晓到稳居全球银行三十强。地处东南一隅、毫无背景的兴业为何总能实现中国金融业具有引领示范效应的突破？作为一名有着30年行龄的兴业老兵，如何解答业界发出的“兴业之问”？

有人说是兴业应运而生，顺势而为。有人说是闽地处山海之间，闽人敢拼会赢。也有人说是兴业有一群“攻城拔寨”能力极强的干部。还有人说是兴业有一个和衷共济、忧深思远的班子。

这些都对。然而，我认为更重要的是兴业人执着的理想信念和家国情怀。从开业之初的“为金融改革探索路子、为经济建设多作贡献”，到起步阶段的“办真正商业银行”，再到快速发展阶段的“建设全国性现代化商业银行”，再到如今的“建设一流银行、打造百年兴业”，一脉相承、一以贯之的是兴业人服务国家、改进民生、回报社会、致力民族金融业崛起的共同理想和追求。正是基于这一共同的理想和追求，无数兴业人从五湖四海走来，携手并肩，一路翻山越岭，披荆斩棘，在改革开放中不断把兴业事业推向一个又一个新高度。

兴业三十而立，兴业事业薪火相传。一代又一代的兴业人将勇敢承担起时代赋予的使命，继续爱拼会赢，稳健前行，不负新时代，不负百年梦想，助力美好生活，朝着“一流银行、百年兴业”的远大目标持续迈进。